Сергей Назаров, председатель совета директоров компании «Интерскол», рассказывает о совместном предприятии ICG (Interskol Crown Group)

В конце 2008 года председатель совета директоров компании «Интерскол» Сергей Назаров и президент одной из крупнейших компаний по производству электроинструмента в КНР Crown Power-Tool Manufacturing Стивен Щю (Steven Xu) объявили о достижении окончательной договоренности по объединению активов и созданию совместного предприятия Interskol CrownCroup (сокращенно — ICG).

20-26 апреля 2009 года организована поездка порядка 150 приглашенных гостей на торжественное открытие нового завода ICG в Китае в городе Цзиньхуа. В группу вошли дистрибьюторы компании «Интерскол» и представители других торговых марок, а также журналисты. От издательства «Потребитель» поехала Любовь Балаболина. Мы подготовили эксклюзивное интервью с председателем совета директоров компании «Интерскол» Сергеем Назаровым, который теперь стал также президентом совместного предприятия ICG.

Сергей, мы и читатели нашего журнала представляем основные этапы развития компании «Интерскол»: успешное сотрудничество в конце 90-х годов с «Ижевским механическим заводом» (ИМЗ), открытие в 2004 году «Быковского электроинструментального завода» (БЭЗ), постепенное прекращение работы с ИМЗ и укрепление партнерства с производителями КНР. Расскажите подробнее, как российская компания «Интерскол» пришла к альянсу с китайской Crown Power-Tool Manufacturing?

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно вернуться к истории нашей компании. «Интерскол» был создан в 1991 году как научно-производственная фирма на базе ВНИИСМИ (Всесоюзного научно-исследовательского института строительного механизированного инструмента), занимавшаяся разработкой, производством и продажей электроинструмента. Постепенно, наряду с продажей собственных продуктов, мы начали заниматься дистрибуцией других торговых марок, как отечественных, так и иностранных. Кстати, именно мы познакомили российских потребителей с торговой маркой Makita.

Так продолжалось до августа 1998 года, когда возникли предпосылки для подъема отечественного производства. В то время мы провели переговоры о развитии российского электроинструмента со многими заводами. Это и Конаковский завод мехстройинструмента (КЗМИ), на базе которого хотели создать СП с латвийским заводом Rebir, и Пермская научно-производственная приборостроительная компания (ПНППК), и Кировский завод «ЛЕПСЕ», и Ижевский механический завод (ИМЗ). В наиболее выигрышном положении был Ижевский завод. И хотя он выпускал электроинструмента намного меньше других предприятий, зато имел мощную команду инженеров, производственников и, главное, сильного профессионального руководителя Василия Сергеевича Чугуевского.

В результате нашей совместной деятельности за два года производство электроинструмента удалось увеличить почти в десять раз (с 45 000 до 4 200 000 штук в год). Этот период времени пришелся на очень быстрый рост рынка электроинструмента в РФ.

К сожалению, к 2004 году мощностей ИМЗ нам уже не хватало. И мы приобрели акции Быковского приборостроительного завода, оборудование и начали дополнительное производство. Но к концу 2006 года производственных мощностей Быковского электроинструментального завода (БЭЗ), особенно в отношении мехобработки, оказалось тоже недостаточно. Тогда мы решили ориентировать БЭЗ в основном на сборку и занялись поиском поставщиков комплектующих. Естественно, начали с Китая, так как именно на его долю приходится более 50% мирового объема производства электроинструмента и комплектующих. Надо сказать, что еще со времен нашего совместного производства с ИМЗ мы делали попытки сотрудничать с китайскими заводами, но это были малые объемы закупок, так как серьезных партнеров мы не нашли: большинство китайских заводов не могли выдержать наших технических требований.

В то время мы и познакомились с компанией Crown Power-Tool — тогда еще небольшим заводом. В конце 2006-го — начале 2007-го мы вернулись к сотрудничеству с фирмой Crown, ставшей одним из крупнейших китайских производителей. Начали с производства комплектующих. Потом перешли к совместному производству готовых изделий. Почти два года разрабатывали общие стандарты и технические условия.

Подчеркну, что мы никогда не шли просто по пути размещения заказов на продукцию, как в случае с ИМЗ, так и с Crown. Это были либо разработки «Интерскол», либо совместные проекты. При этом мы определяли требования к комплектующим и сами выбирали их поставщиков, в том числе и европейские заводы.

Вы сказали, что переговоры продолжались два года. Почему так долго?

По трем причинам. Во-первых, как я уже говорил, это связано с разработкой конструкторской и технической документации, созданием необходимой системы управления качеством, переводом ее на китайский язык и т.д.

Во-вторых, немаловажной проблемой было преодоление культурных различий, которые образуют огромный разрыв не только на уровне языка, но и на уровне мировоззрения, понимания основ бизнеса. Именно на установление взаимопонимания и доверия была потрачена большая часть времени.

В-третьих, значительную проблему представлял вопрос юридического оформления наших отношений. Китайское законодательство кардинально отличается от российского: качество финансовой отчетности, прозрачность структуры собственности и система корпоративного управления в КНР находится на уровне гораздо более низком, чем в большинстве российских компаний, не говоря уже про Запад.

Тем не менее вначале мы хотели пойти традиционным путем слияния или поглощения (то есть купить китайскую фирму), для чего вели переговоры с крупнейшими мировыми консалтинговыми компаниями «Делойт энд Туш» и шанхайским офисом «Эрнст энд Янг».

Однако шаблонный подход, стандартное ТЗ с запредельными суммами гонорара за проект, без малейшего представления о задачах и масштабах проблем, навели нас на мысли, что нужно идти другим путем.

Имея четкий приоритет быстрого решения бизнес-задач перед долгим копанием в бухгалтерских книгах и учредительных документах, которым обычно сопровождаются сделки по покупке или слиянию компаний, мы пришли к другой форме сотрудничества — созданию альянса, взяв за основу модель объединения Renault-Nissan. Сейчас в Шанхае нами уже зарегистрировано совместное предприятие с долями по 50% с каждой стороны. Это СП получило название Interskol Crown Group (сокращенно — ICG), оно будет играть роль управляющей компании альянса. Часть производственных активов передана в качестве взноса при создании данного СП, другая часть производственных и сбытовых активов партнеров передается компании ICG под управление.

Почему было решено развивать производство в Китае, а не в России?

Потому что завод площадью 80 тысяч квадратных метров в Китае обошелся в 15 миллионов долларов США. А в России на это потребовалось бы по меньшей мере 100 миллионов долларов. Важную роль сыграл и временной фактор. В Китае завод построили менее чем за два года, а у нас лет пять ушло бы. При всем том мы отнюдь не отказываемся развивать производство в России. Просто, как и в автомобилестроении, нужно начинать со сборки, постепенно увеличивая глубину производства.

Новый завод в Цзиньхуа — это сборочное производство?

Нет, в Цзиньхуа как раз будет производство полного цикла. Оно включает в себя мехобрабатывающие линии по выпуску валов и шестерен, линии обрабатывающих центров по расточке корпусных деталей, роботизированную линию по выпуску двигателей, алюминиевое и пластмассовое производство.

Сборочный завод в Китае организовать нетрудно: достаточно арендовать производственные площади и поставить сборочное оборудование. Затраты составят 100-200 тысяч долларов. Полный цикл производства хорош тем, что позволяет оперативно контролировать качество комплектующих.

Есть и экономическая подоплека. Когда требуется выпускать до миллиона изделий в год и нет желания контролировать качество на уровне комплектующих, тогда проще, конечно, строить сборочный завод. Но у нас другие объемы и задачи: в 2009 году ICG планирует произвести более четырех миллионов штук продукции. Контроль качества комплектующих всегда был нашей головной болью при работе с Китаем. Сильная собственная база по производству комплектующих позволит нам в будущем открывать сборочные производства в любой стране. Ведь логистику, сборку и упаковку организовать не так уж сложно.

Какие мощности нового завода ICG в городе Цзиньхуа? Что именно он будет выпускать?

Мощности рассчитаны на 12 миллионов штук продукции в год (они ограничены производственными площадями и возможностями линии по выпуску электродвигателей).

На заводе будет производиться практически вся линейка «Интерскол»: электродрели, угловые шлифовальные машины, циркулярные пилы и др.

В 2010-2011 гг. ICG планирует выпустить 7-8 миллионов штук инструмента. Большая часть будет выходить под брендом «Интерскол» и поставляться в страны СНГ, Центральной Азии, Восточной Европы и Южной Америки.

Кстати, на открытие нового завода мы пригласили, помимо дилеров, представителей ведущих мировых электроинструментальных компаний Bosch, Hitachi, Black&Decker, Sparky, Makita. Уровень завода настолько высокий, что нам не стыдно его показывать.

Вы говорили, что альянс — это объединение не только капиталов, но и других активов. Кто будет управлять альянсом ICG?

Нами предусмотрена корпоративная система управления компанией ICG. Высший орган управления — совет директоров, который на 50% состоит из сотрудников и акционеров ЗАО «Интерскол» и на 50% — из сотрудников и акционеров Crown. Я являюсь председателем совета директоров, а президент Crown Steven Xu — СЕО компании ICG.

Основные ключевые посты занимают сотрудники «Интерскол» и Crown. Так, главным инженером ICG работает сотрудник «Интерскола» Олег Мэйер — бывший главный инженер Даугавпилского завода электроинструмента (он 20 лет занимается производством перфораторов). ОТК возглавляет бывший начальник сборочного цеха Быковского электроинструментального завода Александр Воротников. Всего в руководстве ICG на территории КНР работает восемь специалистов-россиян. Кроме того, мы пригласили на работу в качестве руководителя системы контроля качества бывшего главного инженера Casals в Китае, имеющего опыт работы в системе сертификации качества TUV.

Что дал альянс обеим сторонам?

Он позволил нам войти в десятку крупнейших мировых компаний-производителей электроинструмента и стать глобальной компанией. В течение двух лет мы планируем расширить линейку «Интерскола» с 60 до 100 наименований, а также в некоторых регионах мира заместить бренд Crown на бренд «Интерскол» (Crown продается в Южной и Центральной Америке, Центральной Азии).

Кроме того, мы ожидаем значительную экономию на масштабе производства. Китайский партнер получает возможность вывести уровень техдокументации и систему менеджмента качества на новый уровень, а «Интерскол» — возможность контроля всех участков производства продукции на одной из лучших производственных площадок Китая.

Наконец, используя наши контакты с другими производителями и брендами, мы сможем увеличить производство ОЕМ для других компаний.

Планы анонсированы грандиозные. Не помешает ли им кризис?

В какой-то степени кризис помогает. Во-первых, он ускорил создание ICG. Во-вторых, мы в очередной раз проанализировали все бизнес-процессы, произвели их оптимизацию. Начали пересматривать стратегию компании, понимая, что структура рынка электроинструмента изменится как со стороны производителей, так и со стороны дистрибьюторов. Так уж получается, что «Интерскол» делает инновационные шаги во время кризисов. Так было в 1998-1999 гг., так, думаю, будет и в 2008-2009 гг.

Если говорить о планах, то мы приступили к строительству производственнологистического комплекса (ПЛК) в Московской области, недалеко от города Химки.

Мы — оптимисты. Опыт нашей компании показывает, что все начинания «Интерскол» были успешными. Не удержусь и все-таки напомню слегка спорное с лингвистической точки зрения, но от того не менее красивое сравнение: на китайском слово «кризис» состоит из двух иероглифов, один из которых означает опасность, а другой — возможность. Я считаю, что трудности и опасности дают возможность достигать больших результатов.

22 апреля 2009 года