Сергей Назаров, компания «Интерскол». Наш ответ: «Не дождётесь!»

За последний год многие участники инструментального рынка постоянно задавали нам один и тот же вопрос: «Как дела у «Интерскола»?». Эта тема порождала много слухов и домыслов. Особенно сильно страсти накалились после публикации 10 июля 2018 года в газете «Ведомости» следующей информации, цитируем дословно: «Начиная с 2014 г. «Интерскол» убыточен. По итогам 2016 г. (более свежих данных нет) чистый убыток составил 321 млн руб., выручка – 5,9 млрд руб.» Далее в статье рассказывалось о переговорах по продаже «Интерскола» компании «Технониколь». Мы обратились за официальными комментариями к генеральному директору компании «Интерскол» Сергею Назарову и задали ему все вопросы, которые слышали от многих участников рынка. Публикуем эксклюзивное интервью.

Каковы причины возникновения слухов о продаже компании «Интерскол» и дефиците продукции? Правда ли, что у компании имеются финансовые затруднения? Если да, каковы масштабы проблемы?

Будет правильнее разделить этот вопрос на две темы — дефицит и причины слухов.

Начнём с дефицита. Он возник из-за достаточно большого дефицита оборотного капитала в результате кризиса 2015-2017 годов. Мы попали в крайне сложную ситуацию, так как в 2013 году начали строить завод в Алабуге, для которого требовались поставки высокотехнологического высокоточного оборудования, — и как раз совсем не вовремя ввели санкции. В результате почти два года наша компания не могла получить предоплаченный ещё в 2013 году заказ, так как европейцы классифицировали его как поставку оборудования двойного назначения. Оборудование мы смогли получить только в конце 2014 года. Это как затяжная ситуация с «Мистралями», когда французы и деньги не возвращали, и авианосцы не поставляли. В конечном счёте оборудование нам поставили, но за это время валюта подорожала в два раза, кредитные ставки у нас были 4,5%, а достигли 22%, Центробанк на 17% поднимал ставку рефинансирования и плюс рынок инструмента упал в 2,5 раза. В одночасье на нашу компанию навалилось все эти беды. Но в таких тяжелейших условиях оборудование мы получили, завод запустили и предприняли ряд мер, чтобы выйти из кризиса.

2014 год для «Интерскола» не был убыточен, проблемы начались в 2015 году — из-за курсовых разниц, когда «пассивы» в виде валютных кредитов выросли в 2,5 раза. От операционной деятельности убытков не было ни тогда, ни в последующие годы! 2016 год был наисложнейшим, и указанные в «Ведомостях» показатели примерно соответствуют действительности. Но надо сказать, команда «Интерскола» собрала все силы и в 2017 году выровняла ситуацию! На фоне тяжелейшей экономической ситуации в нашей стране мы получили прибыль и высочайшую доходность, практически как в докризисный период! В это практически никто не поверил! Но можно открыть «СПАРК» и посмотреть финансовую отчётность «Интерскола» по 2017-му году — «грязная» прибыль составила 850 млн рублей (для сравнения — до кризиса она составляла порядка 1 млрд. рублей), так что мы вышли на хороший показатель. По 2018 году прибыль будет меньше из-за увеличения дефицита у «Интерскола» оборотных средств, но мы прогнозируем выйти на уровень 300-400 млн рублей.

Как получилось достичь данного результата?

Мы запустили завод и вышли на прибыльность. Как это сделали? Был проведён целый ряд мероприятий, которые показали себя эффективными даже в условиях работы при дефиците продукции из-за нехватки оборотных средств.

Если говорить в цифрах, ситуация уникальная. В 2014 году «Интерскол» имел кредитов на 3 млрд рублей — как операционных, так и связанных со строительством завода. За три кризисных года мы заплатили банкам 3,2 млрд рублей, из них более 2 млрд мы заплатили в виде процентов (так как сильно поднялись ставки), а 1 млрд рублей — непосредственно погасили «тело» кредита и ещё остались должны 6 млрд! Причина — кредит 3 млрд рублей на 2014 год нам пересчитали по новому курсу. В результате вся наша прибыль ушла на оплату процентов.

Я лично рассказал эту историю Владимиру Владимировичу Путину, что всё свалилось на российских производителей — и рынок упал, и валюта резко выросла. Но мы выжили! Компания смогла выстоять самостоятельно, за счёт внутренних источников, умений и навыков, без чьей-либо помощи. И мы рассчитывали, получив в 2017 году такие уникальные показатели, на содействие со стороны банков и «финансовые каникулы» с их стороны на период в один год для погашения непосредственно «тела» кредита, чтобы позволить нам укрепиться и развить мощности завода «Интерскол-Алабуга». К сожалению, наши банки между собой так и не смогли договориться, и в итоге нам пришлось сокращать «оборотку». Сложно договариваться с бюрократической банковской системой, но мы продолжаем работу в данном направлении.

Но, как говорится, «нет худа без добра». У нас была встреча у премьер-министра Дмитрия Медведева с великим мировым экспертом Ицхаком Адизесом в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путём внесения кардинальных изменений, и мне удалось в числе приглашённых бизнесменов от России поучаствовать в общении с западными миллиардерами. И, как ни парадоксально, получили совет от Ицхака Адизеса: «Чаще разоряйтесь! Лично я три раза разорялся, и мой бизнес каждый раз кратно вырастал».

Да, оказаться в тяжелейшей экономической ситуации — это тяжело и жёстко, но в тоже время полезно с точки зрения анализа ситуации в компании. Мы очень сильно сократили расходы, провели «зачистку» — убрали всё непрофильное, скомпоновали актуальную линейку, наладили логистику Just-in-Тime (сокращённо JIT, в переводе с англ. «Точно-в-срок»), что позволило выполнять все виды нашей деятельности с минимальными издержками. Так, например, во время производственного процесса на заводе в Алабуге необходимые для сборки детали должны оказываться на производственной линии точно в нужный момент и в строго необходимом количестве. Наша компания последовательно внедряет принцип JIT на всех этапах своей деятельности, устраняет простои, минимизирует складские запасы, или стремится свести их к нулю.

Ещё до кризиса мы начали переходить к системе обслуживания клиентов и продаж на основе современного тренда Digital transformation (в переводе с англ. «Цифровизация»). Тяжёлая экономическая ситуация и нехватка оборотных средств этот процесс только ускорили и показали необходимость срочного введения сквозной автоматизации бизнес процессов для того, чтобы компания смогла выжить и двигаться дальше. Работающие по-старинке в современном мире имеют огромный риск вымереть, как мамонты. Мы не просто разработали, но и смогли запатентовать собственную уникальную систему продаж. Разработана математическая модель, в которую вводятся параметры — коэффициента дистрибуции, количество SKU (торговых позиций) и т.д. по нам и конкурентам, полученные на основе регулярных исследований по всем регионам России. В результате мы получаем конкретный план. Мы можем предпринимать соответствующие действия, чтобы управлять параметрами, и, соответственно, целенаправленно идти к определённому результату в плане объёмов продаж. Дальше идёт система планирования, мониторинг отклонений, анализ их типовых причин и способов решений. Сейчас у нас есть цифровая карта, как «Интерскол» представлен в каждом регионе России, вплоть до конкретных магазинов. Система с визуализацией создана просто уникальная.

Сейчас мы работаем над созданием IT-платформы по управлению продажами непосредственно от каждого физического клиента до поставщика и производства. Планы на будущее — создать электронный сервис для наших партнёров и дилеров с мощнейшей системой логистики.

Результат виден уже сейчас. Переход к цифровизации продаж уже позволил нам успешно продавать даже в условиях того, что за три кризисных года нам пришлось изъять из оборота для выплат банкам 3,2 млрд рублей. Важно учитывать, что на «Интерскол» легла крайне тяжёлая финансовая нагрузка, и дефицит оборотного капитала (на данный момент — порядка 30%), естественно, всё-таки образовался. И мы с этим продолжаем бороться. Есть программа и чёткое понимание, что делать для решения данной проблемы.

Давайте вернёмся к вопросу слухов о продаже компании.

СМИ необходимы рейтинги и трафики. В результате часто вбрасываются совершенно безосновательные слухи, происходит манипуляция фактами и их «передёргивание».

Да, переговоры с компанией «Технониколь», о которых 10 июля 2018 года написали «Ведомости», были. Но причина их — совершенно другая. Далеко не секрет, что у «Интерскола» есть два акционера, которые ещё с докризисных времён (ещё с 2012 года) по личным причинам хотят продать свои пакеты акций. И ещё до 2014 года мы совместно искали покупателей, переговоров велось много, в том числе с российскими и зарубежными фондами. Изначально и сейчас приоритетом ставится выход этих акционеров из бизнеса без ущёрба для будущего «Интерскол», именно поэтому решение вопроса затянулось — переговоры шли и идут до сих пор. Яркий пример из другой отрасли — российский бренд одежды Henderson, где акционеры постоянно меняются. Продажа акций — это нормальное явление! Переговоры идут в абсолютно рабочем режиме, а «Ведомости» пытались подать данные факты как «жареные», чтобы получить для себя рейтинги, не более того.

Какие меры принимаются для выхода из сложившейся ситуации?

Про оптимизацию расходов уже сказано ранее. Благодаря внедрения системы JIT получилось сократить людей, запасы на складе, перейти к предоплате товара нашими клиентами — это уникальный случай для инструментального бизнеса и других сегментов масс-маркет типа бытовой техники, где принята постоплата.

Ещё важный результат — правительство всё-таки нас услышало и нас, как российских производителей высокотехнологичной продукции, решено поддержать. Администрация Президента включила «Интерскол» в так называемый «Список Белоусова» — список проектов, в которые планируются инвестиции со стороны государства. Сейчас у нас идут на высочайшем уровне соответствующие переговоры.

И как уже говорилось выше, будущее — это цифровизация. Мы посещаем регулярные стратегические сессии, которые проводятся в Сколково по данной тематике. Консультирует нас «СП Капитал», один из основателей — Александр Идрисов, один из главных стратегов России, он заинтересовался нашим проектом и его консультанты начали с нами работать. Несмотря на сложнейшую проблемную ситуацию мы понимаем, что будущее — не за продуктом и даже не за одиозными личностями в компаниях, в ближайшие 3-5 лет на первый план выйдут IT-технологии продаж и управления. Как пример, «Северсталь» — это одна из первых российских компаний, которая заявила, что к 2022 году у её председателя совета директоров Алексея Мордашова генеральным директором станет компьютер и все процессы автоматизируются. «Интерскол» всегда опережал события, мы всегда активно работали над брендом, производством, продуктом. Но мы понимаем, что в конечном итоге продукт по факту — это конструктор Lego, он перестаёт являться ключевой ценностью, на первый план выходит сервис по работе с конечным потребителем (начиная от информации и консультации до покупки, заканчивая доставкой и послепродажным обслуживанием). Всё быстро меняется, мы стремимся быть в тренде.

Если наши усилия дадут плоды, то к 2021 году есть возможности вывести объёмы продаж продукции «Интерскол» на уровень 12-13 млрд рублей (для сравнения, как говорилось выше, сейчас они составляют порядка 4 млрд, а на пике мы достигали 8 млрд рублей).

Как этот кризис отразится на качестве продукции «Интерскол», её снабжении запчастями?

Мы всегда определяли качество продукции по своим стандартам. У нас есть требования по ряду параметров — по безопасности, ресурсу и цене. По ним мы стараемся соответствовать. Да, можно сделать перфоратор, который будет работать 500 часов, но он будет стоить очень дорого, и он не будет востребован в массовом сегменте потребителей. Инструмент «Интерскол» ориентирован на широкий круг пользователей.

Со всех сервисных станций мы получаем обратную связь по количеству и типу проведённых ремонтов, сейчас по гарантийным ремонтам у нас статистика порядка 0,5-0,7%. Если начинается превышение, то ищем причину. Конечно, и у нас возникают проблемы с какими-то позициями, но мы их успешно решаем. Тут важно понимать, что даже у автогигантов случаются массовые браки и отзывы. Вопрос не в том, чтобы их не было вообще, главное — быстро реагировать и решать проблему.

Что касается снабжения запчастями, то при дефиците оборотных средств, конечно же, возникает и дефицит запчастей — на сегодняшний день на уровне до 25%. Но даже в хорошие времена, не будем скрывать, дефицит по запчастям у «Интерскола» случался. У нас порядка 12-13 тыс. наименований запчастей и им крайне сложно управлять. Сейчас мы разрабатываем программу для управления и стремимся решить данную проблему.

Отразился ли дефицит оборотных средств на выходе новинок, в частности, на единой аккумуляторной платформе Л2 и Л3, начала продаж которых с нетерпением ждут многие потребители?

Мы делали достаточно много подходов по созданию единой платформы для аккумуляторного инструмента. В это сегменте всё очень быстро меняется, постоянно появляются новые технологии. И мы никак не могли остановиться в своих разработках. Надеемся, что сейчас мы сделали какой-то выбор и несколько лет будем его придерживаться. Но важно понимать, что уже идёт тренд на принципиально новые батареи.

По прогнозам автомобильных гигантов, к 2027 году 80% автомобилей будут ездить на аккумуляторах, из них до 30% составят грузовики! Может быть, в таких заявлениях есть часть от рекламной кампании, так как есть противники таких заявлений, потому что КПД аккумуляторного двигателя 17%, а ДВС — 23%. Важно понимать, что аккумулятор и электроэнергию нужно произвести, а потом ещё встаёт проблема утилизации и вопросы экологии. В ближайшие лет 15 обычные электродвигатели и бензотехника будут конкурировать с аккумуляторными технологиями, особенно в профессиональных сегментах. Но тем не менее, за аккумуляторами — будущее. Сейчас уже есть инструмент на 80 В, ожидается в ближайшее время на 120 В.

Какие товарные группы «Интерскол» видит для себя перспективными?

На заводе «Интерскол-Алабуга» есть уникальное автоматизированное производство по фрезерной тематике. Не побоюсь этого заявления, фрезерные машины «Интерскол», сделанные на нашем заводе в России, — одни из лучших. Сейчас в условиях дефицита оборотных средств мы сократили вложения в эту продукцию, так как она требует высоких затрат оборотного капитала на производственный цикл. Но с выходом из кризиса видим перспективу в данной товарной группе. Тоже самое касается торцовочных пил. И, конечно же, мы расширяем аккумуляторный ассортимент, уже поступили в продажу 110-я УШМ, пила и лобзик, на выставке MITEX-2018 представим рынку ещё пять изделий.

Известно, что продукция «Интерскол» выпускается на заводах как в России, так и за её пределами. На что будет делаться ставка в ближайшее время: на российские производственные мощности (в частности, завод «Интерскол-Алабуга») или на поставки готовой продукции из-за рубежа?

Внутри «Интерскола» действует достаточно стандартный продуктовый подход — точно такой же, как и у остальных мировых лидеров инструментального рынка. Определённую товарную группу, по которой у нас есть высшие компетенции, мы производим на собственном заводе — акцент делаем на массовый продукт, а именно УШМ и дрели. Завод «Интерскол-Алабуга» будет выпускать порядка 30-40% от всего нашего объёма продаж, если считать в штуках. Плюс у нас есть широкий ассортимент специализированных инструментов, — фрезерных машин, строительных миксеров и торцовочных пил, они выпускаются мелкими сериями.

Наши ОЕМ-заказы делаются в основном в Китае.

Изменится ли ценовая политика компании «Интерскол» в связи с происходящими событиями?

Важно поделить события на внешние и внутренние. Конечно же, все российские компании, в том числе имеющие заводы в нашей стране, зависят от таких экономических параметров как инфляция и курсы валют. Все материалы, которые используются в производстве инструмента, привязаны к биржевой стоимости. Да, в России пониже зарплата и электроэнергия подешевле. Но чудес не бывает — материалы (даже произведённые в нашей стране) привязаны к курсу доллара.

Сегодня мы видим, что сильно вырос рынок бюджетной DIY-продукции с невысоким качеством. Но мы в этот сегмент не пойдём и планируем держать выбранный «Интерсколом» уровень качества. Мы позиционируем себя в среднем ценовом сегменте, который является наиболее массовым.

Как Вы относитесь к тому факту, что из-за экономических трудностей в нашей стране многие потребители вынуждено переориентируются с продукции известных профессиональных брендов на дешёвые изделия любительского класса, причем не всегда понятного происхождения?

Не могу сказать, что нынешний кризис привнёс в потребительский спрос что-то принципиально новое. Отклонения наблюдаются, но они некритические и небольшие. Профессионалы как покупали, так и продолжают выбирать для себя качественный инструмент. Мнение о массовом перетекании потребительского спроса в бюджетный сегмент низкого качества сильно преувеличено. Сейчас многие обратили внимание, что принадлежащий сети «Леруа Мерлен» бренд Dexter, который ассоциируется с совсем бюджетным сегментом в плане качества, резко вырос по объёмам продаж. Но в целом объёмы продаж DIY-инструмента принципиально не увеличились, просто Dexter «отъел» долю рынка у других более слабых малоизвестных игроков в своём сегменте.

Другое дело, что китайцы быстро развивают свои производства и догоняют по качеству премиум-бренды. Конкурентная борьба скоро начнётся на совсем другом уровне. На первый план выйдет не продукт как таковой, а умение его продавать. Плюс цена — на неё как раз влияет массовость производства и услуги.

Есть ещё один важный тренд. До событий с Украиной и последнего кризиса только 14% российских потребителей отдавали приоритет отечественной продукции, свежее наше исследование показывает, что их число достигло 30%. Даже в OBI нам предложили сделать стенд «Сделано в России». По нашим данным, даже у Bosch на патриотической волне наилучшим спросом у россиян пользуется продукция, сделанная на их заводе в Энгельсе. Естественно, такая тенденция стала конкурентным преимуществом производства «Интерскол-Алабуга».

Как, по Вашему мнению, будет развиваться инструментальный рынок России в ближайшие годы, и какую роль отводит себе в этом процессе российская компания «Интерскол»?

У нас есть методика расчёта рынка по основным показателям.

В первую очередь инструментальный рынок зависит от состояния строительной индустрии. Сейчас в России строится порядка 80 млн. квадратных метров жилья, рынок устойчиво растёт и Владимир Путин поставил задачу на будущее — вводить в год 120 млн квадратных метров жилья. Поэтому перспективы для инструментального рынка, очевидно, есть. Понятно, что уже есть технологии материалов, которые сокращают применение инструмента. Но тем не менее полностью обойтись без него не получится.

Также мы оцениваем объём строительно-монтажных работ (СМР), включая промышленное строительство, дороги и т.д. В 2013 году он составлял 5,5 триллионов рублей, сейчас — на уровне 7-8 триллионов рублей. Рынок инструмента развивается не прямо пропорционально СМР, но динамика всё равно коррелирует.

Когда прекратится динамичное развитие? По нашему мнению, когда Россия достигнет уровня потребления инструмента на душу населения как на Западе. В США — порядка 20 с лишним долларов на человека, в Европе — 17 евро, в России мы доходили в 2013 году до 9 долларов, потом упали до 4 долларов. Мы от Запада, где наблюдается высокая механизация труда, отстаём очень сильно и есть, куда расти. В ближайшие 5 лет Россия скорее всего придёт на уровень 12-13 долларов на душу населения. Рынок должен вырасти до 22-23 млн. штук, как минимум, сейчас он на уровне 12-15 млн. штук, падал до 8,5-9 млн. штук.

На основании вышеописанных оценок мы строим программу развития «Интерскола». Наша компания прошла закалку «холодным душем» кризиса и в результате разработала новые технологии ведения бизнеса и принципиально новое понимание. Сейчас уже с ностальгией можно вспоминать романтические годы, когда мы любили инструмент как нечто живое и вкладывали в него всю душу. Теперь важно становиться «продукто-циничными» и практичными. Парадигма управления продуктом у нас принципиально поменялась. Без такого подхода нет будущего.

Цель у «Интерскола» (и мы её не скрываем) прежняя — достичь 25% от всего российского объёма рынка в штуках. Максимально мы приближались к ней в 2010 году и достигали 22%. Сейчас у нашей компании есть все ресурсы, чтобы справиться с поставленной задачей.

Это интервью мы готовим в преддверии MITEX-2018. С какими информационными посылами «Интерскол» выступит перед своими партнёрами и всем рынком на этой выставке?

7 ноября на конференции РАТПЭ планируется моё выступление о том, как будет развиваться российский рынок инструмента и наша компания в частности. По сути многое уже рассказано в этом интервью. Приглашаю всех желающих прийти на мой доклад, послушать и задать вопросы.

Основная цель участия в MITEX-2018 — встретиться с дилерами и донести до них мысль, что им пора подключаться к платформенным решениям, потому что влёгкую каждому нашему отдельно стоящему партнёру справиться с DIY-сетями не получится, требуется объединение усилий, консолидация. Надо зайти в большой кризис после того, как было всё хорошо, чтобы понять, что нужно менять свой бизнес и никогда не стоять на месте. Рекомендую всем почитать книгу Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпораций», чтобы понять, что нельзя жить старыми заслугами и ностальгией, хотя это и приятно.

Важно постоянно искать правильное будущее и прогнозировать, вырабатывая актуальную стратегию. Именно эту мысль мы хотим донести до наших партнёров!

⇒ ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ

«Интерскол» устраняет дефицит продукции

Интервью подготовили Любовь Балаболина и Алексей Меснянкин

03 ноября 2018 года