Выставляющимся на выставке MITEX посвящается – сравнение увиденного с тем, что пишут в умных книжечках

Из рубрики «Письма в редакцию». Один из наших давних знакомых написал свои впечатления о посещении выставки MITEX-2023. На наш взгляд, материал очень интересный, настоятельно рекомендуем к прочтению всем, кто имеет отношение к продажам инструмента.

Об авторе: Шкляревский Юрий Евгеньевич

2007-2013: бренд-менеджер (торговые марки Wolsh и Genctab «Действительно Однофазный», «Арсенал»), бренд-директор компании «Оптимист»;

2014-2020: бренд-менеджер одноименной марки компании «БэстВелд».

Автор книги «Trademark: как бренд-менеджеры делают это» (Издательство «Питер», 2016 г).

Выставляющимся на выставке MITEX посвящается – сравнение увиденного с тем, что пишут в умных книжечках

Данный материал предназначается для специалистов оптовых компаний, осуществляющих торговлю под собственными марками, либо имеющих право управлять чужими торговыми марками на вверенной территории. Если ответы на контрольные вопросы в конце для Вас очевидны, значит, данный материал для Вас не актуален.

Окно открытых возможностей, образовавшееся с уходом ряда мировых торговых марок из России, постепенно закрывается. Точнее, большинство освободившихся за последний год-два мест уже занято. Поздравляю тех, кто смог оперативно воспользоваться ситуацией. А тем, кто не успел вовремя подсуетиться, придется своим горбом добиваться куда более скромных успехов.

Ослабить давление на горб можно использованием знаний, выведенных на чужом опыте. Увы, «буржуинские» (преимущественно американские) знания о науке торговли в отечественном инструментальном рынке не в почете. Такой вывод можно сделать как на основании собственного опыта в оптовой торговле, так и просто пройдясь по стендам поставщиков на крупнейшей инструментальной выставке страны.

Изучение стендов поставщиков  четко демонстрирует, что даже в крупных компаниях основным принципом формирования ассортимента остается максимально широкое и плотное заполнение полок розничного партнера (регионального дилера). Стратегия прозрачная и понятная. Равно как и заведомо низкоэффективная. Увеличение объема продаж пропорционально расширению ассортимента встречается почти так же часто, как выигрыш в лотерею. А в условиях наступления маркет-плейсов на традиционную торговлю обещает дальнейшее снижение эффективности.  Единственное, что она гарантирует точно – увеличение остатков, накладных расходов и, как следствие, снижение показателей финансовой эффективности.

Если Вы занимаетесь управлением ассортиментом собственной торговой марки (СТМ) или чужой, но вверенной Вам в управление, Вы просто обязаны сами быть в состоянии ответить на вопрос касательно вашего товара: «Кому это нужно и почему?». Причем ответ на этот вопрос должен быть разделен по ключевым группам:

1. Конечные покупатели.
2. Партнеры в канале продаж (розничные дилеры и – если такие предусмотрены – оптовые посредники, именуемые еще дистрибьюторами, перепродающие ваш товар дилерам)
3. Ваш собственный отдел продаж.
4. Руководители и владельцы вашей компании.

Если хотя бы по одной из 4 перечисленных групп положительный ответ не очевиден, Вы подобны стрелку, которому доверили расходовать дорогостоящие боеприпасы в надежде на его высококлассную подготовку, а вы стреляете с закрытыми глазами. С соответствующим результатом.

Заниматься самообманом и самоуспокоением тоже  не рекомендуется. Пардон за нескромность, но приведу пример из собственной книги. Детям полезно пить молоко? Конечно, вряд ли это вызывает у кого-то сомнение. В ГОСТе даже существует такая отдельная категория продукта – «молоко детское». Означает ли это, что запустив суперсовременную линию по производству детского молока, Вы будете обречены на успех? Конечно, нет. Полки данного товара повсеместно заняты продуктом ваших конкурентов. Что еще проблематичнее, ими же заняты представления ваших потенциальных конечных покупателей – родителей малышей. У родителей малышей нет потребности в вашем молоке – уже имеющиеся в продаже товары их вполне устраивают. Другое дело, если бы ваше молоко обладало каким-то важным для них свойством, которым не обладают все имеющиеся в продаже. Например, оно создавало бы стимул для ребенка его пить. Ведь многие дети не желают пить молоко…

А теперь о том же самом, но в терминах из «умных книжечек».

Кто и почему это купит?

БРЕНД – совокупность ОТЛИЧИТЕЛЬНЫХ ПРИЗНАКОВ, свойственных всем товарам или услугам под одной Торговой Маркой. Именно отличительные признаки, определяющие критически важные для данного покупателя свойства товара или услуги, определяют выбор при покупке. Чтобы владеть такими свойствами в сознании потенциальных покупателей, торговая марка должна лидировать там же по типу этих самых отличительных признаков.

Существует 3 СТРАТЕГИИ реализации данной задачи:

Стратегия 1. Лидерство по издержкам. Если по какой-то причине владелец одной из торговых марок имеет более низкую себестоимость товара или – и такое бывает – обоснованную более высокую цену, обеспечивающую более высокую маржу, у него есть огромный потенциал роста и борьбы с конкурентами: от «тупо» ценовой войны до широкой рекламной компании. Американские исследования показали однозначное предпочтение «знакомого» «незнакомому». Так в одном из экспериментов в группу студентов направили «подсадных уток» — девушек приблизительно одинаковых внешних данных. При этом одна из «уток» посетила 100% занятий. Вторая заметно меньше. Третья всего несколько. А четвертая не посещала занятия вовсе. В конце учебного периода студентам-юношам предложили оценить привлекательность «подсадных» по фотографиям. Практически без отклонений «рейтинг» совпал с частотой посещения занятий девушками. А Вы думаете, зачем перед выборами огромные бюджеты тратятся на расклейку физиономий никому не известных кандидатов на максимальном количестве заборов? И почему такое количество людей интересуется мнением известных артистов по вопросам, в которых у последних уровень компетенции и неподкупности не выше, чем, пардон,  у «девушек с пониженной социальной ответственностью»?

Стратегия 2. Лидерство дифференциации. Описанный выше пример с молоком, когда он будет реализован, — типичная стратегия дифференциации в действии. Т.е. предложение товаров, обладающих уникальными (заключенными не обязательно в технических характеристиках) свойствами, отличающими их от конкурентов и важными для определенной категории партнеров в канале продаж и конечных потребителей. А также и отличительными свойствами для собственного отдела продаж. Естественно, что для каждой из 3 перечисленных аудиторий – конечных потребителей, партнеров в канале продаж и менеджеров собственного отдела продаж – важнейшие свойства товара совершенно разные. При этом свойства собственно товара важны только для конечных потребителей, а для розничных партнеров и менеджеров отдела продаж важны отличительные свойства процесса его продаж.

В ситуации, когда почти все товары изготавливаются на контрактных производствах, реализовать данную стратегию для конечных потребителей на технических характеристиках затруднительно. Хотя таких примеров только мне известно несколько. Сложнее другое. «Растущие» от канала продаж российские торговые марки инструментального рынка в подавляющем большинстве «плоские» или «зонтичные», т.е. включают значительное разнообразие товаров, для которых просто не может быть единого уникального технического свойства. Тем не менее, для новой торговой марки с ограниченным бюджетом продвижения стратегия дифференциации – самая эффективная для выхода на рынок узким ассортиментным предложением. Если, конечно, товар действительно обладает важными отличительными свойствами не только в воображении своих создателей.

Количество примеров реализации стратегии дифференциации на рынке инструментов в исторической перспективе бессчетно. Появление электрических версий привычных ручных инструментов, переход на более эффективные виды аккумуляторов, новые – более надежные и простые в использовании — виды переходников во всех областях и т.д. до бесконечности. Практически все существенные изобретения были реализованы на рынке через стратегию дифференциации. При этом некоторым удалось «откусить» у лидеров продаж какую-то долю, а некоторым удалось вообще отправить этих самых лидеров на свалку истории. Не помните такие марки: Kodak, Motorola, Gruendig?

Стратегия 3. Лидерство специализации, она же Стратегия лидерства фокусирования. Мы верим, что тот, кто в чем-то специализируется, тем более, очень долго, разбирается в этом лучше. В этом есть логика. Хотя на практике все не так однозначно. Сидит старичок, завернутый в выкинутую занавеску, и по телевизору рассказывает, как надо одеваться со вкусом. Но он же профессиональный модельер/историк моды/байер-консультант (нужное подчеркнуть)! Аналогичным образом компании, которые специализируются на какой-то узкой группе товаров и/или занимаются ее дольше других, вызывают больше доверия к своей компетенции и, соответственно, к товарам под их марками. Часто вполне справедливо. Если посмотреть на российский инструментальный рынок, большая часть узкоспециализированных компаний создана специалистами из промышленности или техническими специалистами торговых компаний. В то время как компании с широким ассортиментом выросли чаще всего из розничной торговли. Не говоря о том, что создание и удержание коллектива квалифицированных специалистов по широкому спектру товаров дело очень затратное, а с точки зрения поиска персонала еще более сложное, чем подбор квалифицированного отдела продаж.

Теоретически возможна реализация сразу 2 и даже 3 стратегий одновременно. На практике такое встречается редко, а последнее – лидерство сразу по 3 стратегиям – единично в мире. Например, iPhone. На инструментальном рынке мне таких примеров неизвестно. Из того, что я вижу в большинстве случаев на стендах участников MITEX из года в год, основное отличие… в цвете. На одном из стендов один менеджер с гордостью так и заявил: «В этом цвете только мы!». Хотелось бы, чтобы это впечатление было поверхностным. Я знаю компанию, которая реализовала стратегию дифференциации через построение эффективной системы сервиса и ремонта своей техники. Причем действительно принципиально отличающуюся от систем сервиса конкурентов – реализовав свои изделия на легко диагностируемых и заменяемых блоках, не требующих вмешательства высококвалифицированных мастеров по ремонту. Но, во-первых, речь идет об узкоспециализированной компании. А во-вторых, опять-таки таких примеров немного.

Что и как показывают на выставке?

Большинство экспонентов выставки – не новички, а участники с многолетним опытом. Тем не менее, немалое количество стендов организовано по принципу «Вон у нас сколько всего. Здесь обязательно есть то, что Вам нужно!».

Кому нужно? Любой, кто хоть раз участвовал в MITEX, знает, что это выставка, где основными – и по количеству, и по важности – посетителями являются руководители и закупщики региональных розничных структур (дилеров). Был момент, когда после ухода некоторых (тех, которые реально ушли, а не только объявили об этом) мировых торговых марок, закупщики дилеров и особенно корпоративных клиентов искали аналоги изделий с конкретными характеристиками. Но это время прошло. С этого данный материал начинается. В нормальной ситуации без внешних потрясений, конкуренты таких подарков с добровольным освобождением полок дилера не делают, а закупщики розничных структур не приходят к поставщику с четким помодельным списком того, что они хотят приобрести. Они приходят с обозначением товарного направления, надеясь найти понятное предложение от поставщиков, что именно им подойдет.

Большой ошибкой является предположение, что закупщики розничных структур мечтают покопаться в толстых каталогах поставщиков в поисках нужного им ассортимента. Зачастую они имеют отдаленное представление, какой именно ассортимент им нужен, и рассчитывают в своем выборе на компетенцию поставщика. В этом отношении выставка MITEX дает бесподобную возможность визуализировать свои рекомендации закупщику. Главное, чтобы эти рекомендации существовали в принципе, основывались на знаниях, а не ощущениях или проблемах поставщика,  и, по возможности, были протестированы. Ассортимент должен быть разбит на коллекции, каждая из которых разработана под конкретный тип клиента с учетом его специализации, компетенции, географии и пр. факторов.

В случае с предложением для розничных партнеров, неотъемлемой частью грамотного предложения являются рекомендации по мерчендайзингу — по выкладке товара и его оформлению средствами продвижения в розничной точке. В сетевых продуктовых (и не только) магазинах днем нередко можно встретить не только рядовых мерчендайзеров, но и менеджеров более высокого уровня, контролирующих их работу. В инструментальной торговле такие встречи гораздо менее вероятны. Но если Вам по долгу службы доводилось получать предложения от международных сетей по услугам продвижения ваших товаров внутри их магазинов, Вы могли получить представление об эффективности разных средств мерчендайзинга. Они почти всегда отражены в ценнике на эти услуги. Паллетная выкладка стоит дорого. Но она дает сотни процентов прироста продаж. Менее эффективные меры – дешевле. Но заведомо нерабочих мер в предложении не будет – все предлагаемые международными сетями действия мерчендайзинга не только разработаны «по науке», но и многократно протестированы. Для товаров, для которых они не эффективны, «западники» их не предложат.

Выкладка и оформление – важная часть знаний, в которых нуждается розничный партнер. И в этом вопросе выставка также дает потрясающую возможность продемонстрировать решение для розничного партнера «под ключ». Здесь ситуация с увиденным на MITEX чуть лучше: не большинство, но достаточно многие компании демонстрируют образец выкладки. Отдельные даже вместе с выборочными материалами продвижения в розничной точке. Только все это имеет смысл при четко сфокусированном и понятном ассортиментом предложении, а не все том же общем каталоге, визуализированном на стенде, чтобы можно было «покопаться».

Компетенция как основа продвижения

Выставка MITEX – мероприятие по продвижению товаров в канале продаж. Это место, где можно предложить действующим розничным партнерам (и реже корпоративным клиентам) расширить закупаемый ассортимент, а также найти новых. Однако здесь же можно эффективно продвигать и остальные услуги своего комплексного предложения. Наравне с подбором ассортимента и рекомендациями и материалами по мерчендайзингу, это комплексное предложение должно включать профессиональные знания для тех, кто будет непосредственно общаться с конечными покупателями – т.е. для розничных продавцов. И это еще одна нетривиальная задача, для решения которой требуется не только знания о собственном продукте, продуктах конкурентов и вероятных потребностях конечных потребителей (уже ого как немало!), но и талант донести эти знания до среднестатистического розничного продавца.

С точки зрения маркетинговой науки, продавец-консультант в магазине – это лицо, оказывающее влияние на лицо, принимающее решение о покупке. В переводе на простой язык – это источник знаний, которых покупателю не хватает, чтобы сделать выбор. И этот источник знаний расположен прямо рядом с полками товаров! Не думаю, чтобы важность розничных продавцов не была очевидна для большинства поставщиков. Тем не менее, грамотные и структурированные курсы обучения имеют единичные поставщики. И у тех в большинстве случаев курс обучения сводится к презентации конкретного товара или линейки: модельный ряд, характеристики и обязательное заявление об очень высоком качестве товара.

Конечно, если ваша стратегия сводится к низкой цене, полученной за счет «экономии» на качественных и количественных характеристиках, т.е. обмана покупателей путем утаивания или – чаще — выдачи сведений, не соответствующих действительности, то компетентные продавцы Вам ни к чему. В противном случае, шансы у ваших товаров без компетентных продавцов невысоки. Кто донесет отличительные особенности ваших товаров до покупателей? Кто объяснит им, почему ваш товар стоит дороже?

Типичный розничный продавец инструментального магазина в России – мужчина с неполным средним или средним профессиональным образованием. Объясните ему доходчиво, в чем разница между Ваттами и Вольт-Амперами, алюминием и силумином, медным проводником и CCA и другие вопросы, имеющие прямое отношение к вашим товарам вообще и отличительным особенностям, в частности. И как выяснить потребности покупателей, которым ваши товары в действительности нужны. Для многих продавцов сам факт приобретения ценных для их работы знаний является стимулом, повышающим добросовестность в отношении к своему не очень престижному и не самому высокооплачиваемому труду.

Система постпродажного обслуживания розничного партнера

Чего хотят женщины? Ой, простите, розничные партнеры? Бывают приятные совпадения, когда эти две категории совпадают в одном прекрасном лице. Но вообще-то компания – это всегда несколько должностных лиц, у каждого их которых свои стимулы. И порой они не только не совпадают, но и противоречат друг другу. Здесь и далее не будем столь углубляться и под интересами розничного партнера будем подразумевать некоторые обобщенные ожидания всех этих людей, которые и составляют компанию розничного партнера. А вместе они хотят, чтобы:

1. Не было проблем со своевременным получением товара.
2. Товар хорошо продавался, т.е. имел высокую оборачиваемость.
3. На товаре можно было заработать не хуже, чем на других.
4. Товар не приносил проблем при получении, в процессе нахождения на торговой площади и после продажи конечному покупателю.

Решение указанных вопросов подразумевает взаимодействие с розничным партнером не только до, но и после продажи ему товара. Тут я явно рискую нарваться на реакцию, в которой самой вежливой составляющей будет вопрос «Чево-о-о?!». Для абсолютного большинства отечественных оптовиков взаимодействие с розничным партнером после продажи ему товара  сводится к выполнению обязательных с точки зрения Закона о Потребителях требований в отношении конечных покупателей. Не буду касаться вопросов работы с рекламациями и просто возврата товара конечными покупателями розничному магазину. (А вот для ваших розничных партнеров это ценная информация, по которой стоит сделать отдельный курс обучения!). Также не буду касаться вопросов организации службы технического сервиса и ремонта – для их решения требуется участие специалистов в этой области. Здесь речь пойдет исключительно о той части работы, которая относится к планированию со стороны менеджеров по управлению товаром. И которая, будучи грамотно выполненной, может стать дополнительным (а может, и основным) преимуществом, которое можно продемонстрировать и на выставке тоже.

Поездки в магазины региональных дилеров позволяют сделать много интересных открытий. Одно из таких открытий является крайне неприятным сюрпризом. Речь идет о сроках пребывания товара на полке у дилера. Цифры регулярных отгрузок не всегда отражают  реальную картину на местах. По отчетам отгрузок, вроде бы, конкретная позиция должны была обернуться у клиента более20 раз. Но по приезде выясняется, что отдельные единицы товара стоят на полках уже несколько лет.  Причин может быть много. Например, у клиента несколько крупных розничных точек, и в каждой ваш товар продается по-разному. Застраховаться на 100% от такой ситуации нельзя. Но вот производить периодические совместные с розничным партнером действия по выявлению и минимизации данной проблемы можно и нужно. Ситуация, когда устаревший или хотя бы потерявший с годами презентабельный вид товар становится «пробкой» на полке розничного партнера, затрудняющей дальнейшие продажи своих более современных «братиков», встречается не так уж редко. При выпуске модернизированных позиций от старых модификаций нужно максимально быстро избавиться. Не следует рассчитывать, что ваш розничный партнер сделает это по своей инициативе и полностью за свой счет. Помните об этом, с гордостью демонстрируя зашедшему на ваш стенд закупщику дилера обновленный модельный ряд. Не говоря уже о товарах, которые имеют четкий «срок годности» — например, электронных изделиях с определенными компонентами или абразивных материалах.

«Ну, это компетенция менеджера отдела продаж, который отвечает за клиента. Вот он пусть и разруливает!» — возможная точка зрения ответственного за управление товаром. Большое заблуждение. Среднестатистический менеджер отдела продаж вообще не задумается о существовании такой проблемы до тех пор, пока закупщик клиента не выставит ее решение условием дальнейших закупок. А тот, в свою очередь, пока не получит жалобу от директоров магазинов. Последним чаще всего есть чем заняться и без таких «мелочей». Так что единственный надежный инициатор отслеживания «пробок» на полках дилера – управляющий товаром в компании его поставщика.

Однако одной инициативы мало. Чтобы побудить других людей сделать некую дополнительную работу, нужно не только донести до них выгоду от ее выполнения, но и обеспечить, чтобы работа была понятна и, насколько возможно, требовала по минимуму времени и усилий. Последнее зависит от того, насколько продумана система управления товаром. Уникальность артикула для каждой модификации товара и возможность определить сроки производства и принадлежность к конкретной партии поставки (например, по серийному номеру) – данные, без которых работа с каким-либо товаром, ушедшим на полки к клиенту, крайне затруднительна, если вообще возможна.

В заключение

Изложенные выше аспекты работы по управлению Торговой Маркой, конечно, весьма неполные даже в отношении работы на такой выставке как MITEX. Но если и они представляются неведомыми и чуждыми, варианта только два: учиться самому на опыте других (посредством чтения) или получать уроки от конкурентов, которые учатся на опыте других. Как говорил классик, учиться никогда не поздно. А пока предлагаю Вам проверить себя по нескольким контрольным вопросам:

1. Под какую стратегию лидерства подпадает концепция вашей торговой марки? На основании чего можно сделать такой вывод?
2. Использует ли ваша компания в процессе работы на выставке какой-либо формализованный формуляр? Если да, выяснение какой ключевой информации о новых потенциальных клиентах он подразумевает?
3. Существуют ли в вашей компании формализованные под разные типы розничных партнеров коммерческие предложения с подобранным под их специфику ассортиментом (коллекциями)? Содержат ли они рекомендации по выкладке и оформлению?
4. Существует ли в вашей компании карта дилерского покрытия регионов? Если да, находится ли она в таком состоянии (бумажном или электронном), чтобы менеджер отдела продаж мог ее открыть (по своей территории), находясь на выставке в процессе общения с потенциальным розничным партнером?
5. Кто и как обучает розничных продавцов ваших дилеров по товарам вашей марки?
6. В вашей команде есть человек, который прочитал хоть одну книгу по мерчендайзингу?
7. Кроме менеджера отдела продаж, кто еще из вашей компании общается с его клиентами (розничными партнерами) и по каким вопросам?
8. Проведите «учения». Выберите некий артикул товара, который продается достаточно давно, и сделайте «учебную тревогу» — предположите, что в конкретной партии, пришедшей недавно и хотя бы частично уже разошедшейся по клиентам, обнаружен 100% брак. Определите, что делать, кто это будет делать и как это технически реализовать – и у Вас на складе, и у дилера.
9. Есть ли в вашем прайс-листе понятие рекомендованной розничной цены, т.е. цены, по которой розничному партнеру рекомендуется продавать товар конечным покупателям?
10. Специалисты отдела управления товаром смогут объяснить присутствие в каталоге КАЖДОЙ позиции по вверенной товарной группе? А объяснить, как выбрать товар при наличии нескольких артикулов, дублирующих друг друга по ключевому параметру, — например, мощности, типоразмеру, объему, производительности и т.п.? (Если таких «близнецов» в каталоге нет, поздравляю!).

От всей души желаю Вам успехов! И чтоб горбик не болел…

07 декабря 2023 года