Бизнес-консультация для розницы в кризис специалиста «Северные стрелы» Андрея Демьяненко

Наш журнал читают не только обычные потребители, но и представители инструментального бизнеса, в том числе владельцы и управляющие розничных магазинов. Именно для них мы подготовили данную бизнес-консультацию, пообщавшись со специалистом отдела маркетинга компании «Северные стрелы» Андреем ДЕМЬЯНЕНКО.

Андрей ДЕМЬЯНЕНКО, специалист компании «Северные стрелы»

Тема актуальна — как рознице в условиях кризиса организовать работу с поставщиками и сократить издержки, чтобы обеспечить максимальную эффективность своих торговых площадей.

Андрей, как известно, авторитет консультанта зависит от того, чего он сам достиг. Пожалуйста, коротко расскажите нашим читателем о вашей компании.

«Северные стрелы» — крупная оптово‑розничная федеральная компания, давно и хорошо известная в России. На рынке работает уже свыше 20 лет. Опыт накоплен гигантский. География поставок — от Владивостока до Калининграда по всей нашей стране плюс ближнее зарубежье.

Компания — дистрибьютор таких всемирно известных производителей, как Makita, Hitachi, Bosch, Oregon и генеральный дистрибьютор брендов:

•  Quattro Elementi — итальянский производитель сварочного, пневматического и насосного оборудования, стабилизаторов напряжения, моек высокого давления и большого перечня оснастки к ним;
•  «Практика» — один из лидеров в России в сегменте оснастки для электроинструмента. Ассортимент насчитывает более 1,5 тысячи артикулов и постоянно развивается;
•  DDE — техника для работы на открытом воздухе садово‑паркового и строительного направлений;
•  «Кобальт» — ручной инструмент;
• «Резерв» — мощные дизельные электростанции и комплектующие к ним (блоки аварийного запуска, подогреватели и т. д.).

Наилучшим образом мы представлены в нашем «домашнем» Северо­Западном регионе, но активно работаем в Центральном и Южном ФО, Сибири и на Дальнем Востоке. Особое внимание компания уделяет организации гарантийного и постгарантийного сервиса, наличию и обеспечению запасными частями. Вот уже 13 лет приоритетным её направлением остаётся оснастка для электро-­ и бензонструмента, а также оборудования — «Северные стрелы» занимают одно из лидирующих мест в этом виде бизнеса.

В ассортименте есть всё, что может потребоваться для оснащения инструментального магазина традиционной торговли или отдела сети DIY: электро-­ и бензоинструмент, садово‑парковая техника, компрессоры и пневмоинструмент, строительное и насосное оборудование, стабилизаторы напряжения, сварочное оборудование и аксессуары, ручной инструмент и, конечно, обширный перечень оснастки, комплектующих, аксессуаров, расходных материалов и запасных частей.

В чём преимущество работы с вами?

Не секрет, что в 90‑х основные затраты розничной торговли приходились на аренду, сейчас ситуация изменилась и на первый план вышла заработная плата. В настоящее время это основная статья расходов для любой компании. Мы готовы на 85% обеспечить своим ассортиментом среднестатистический розничный магазин и таким образом сильно сократить издержки на закупщиков. Оставшиеся 15% можно закрыть ещё одним­-двумя поставщиками. И вот уже готовый «рецепт» розничного магазина. Хорошее качество, богатый выбор, продуманные комплектации, грамотная упаковка и информационное сопровождение продаж наших товаров. Вот то, на чём строится популярность «Северных стрел».

Понимая тенденции развития рынка, мы адаптируем под них свой ассортимент. Как оптовая компания запросы розницы прогнозируем на полгода­год. Уже сейчас предлагаем антикризисные товары. Мы ни в коем случае не снижаем качество, но находим способы, как снизить цену (например, за счёт ввода новых моделей с упрощённой комплектацией). Это ключевой момент успеха бизнеса «Северных стрел» на сегодняшний день.

По сути, данное предложение близко к франшизе. Почему вы не работаете по такой схеме?

Франшизных проектов у «Северных стрел» нет. Это решение осмысленное и принципиальное. С нашей точки зрения, схема работы по франшизе неудачна для России, и на длительных промежутках времени она вообще не имеет глобального смысла. У нас необъятная страна, логистика более дорогая и не такая быстрая, как в Европе. Из­за удалённости, разных климатических зон и других факторов сложно предсказать модель идеального бизнеса в том или ином регионе. Мы знаем, сколько франшизных магазинов закрывается и сколько успешных магазинов в конечном счёте переходят к собственному ведению бизнеса — они переименовываются, а весь пул основных поставщиков и так всем хорошо известен.

Наша компания предоставляет своим партнёрам уровень сервиса, который предполагает обычная франшиза, однако не требует изменения их индивидуальности, дизайна и названия магазинов, а самое главное — оплаты за использование наших решений. У «Северных стрел» есть большое количество лояльных партнёров, которые работают с нами как с генеральным поставщиком и ценят, что мы не просим с них дополнительных денег, как это происходит в ситуации с франшизой. Нам полностью достаточно того, что товар покупают у нас. А все рекомендации, семинары, помощь по открытию и ведению бизнеса, а также его реформации осуществляются в рамках бонусной поддержки партнёров.

Насколько мы в курсе, некоторые ваши семинары полезны любому инструментальному бизнесу. Именно с целью получить рекомендации для владельцев и управляющих розничных магазинов мы к вам и обратились.

Сегодняшний кризис далеко не первый, который переживает инструментальный рынок. Но, к сожалению, не все его выдерживают и не все учатся на предыдущих ошибках. В рамках нашего общения обозначу основные проблемы, которые в кризис испытывают розничные магазины и компании (в том числе снабженческие), и расскажу о методах их решения. Если на них сосредоточиться, то в общем и целом ситуация может оказаться не столь страшной.

Кризис — это всегда время возможностей. Сильные компании выигрывают и обеспечивают себе хорошие перспективы, а слабые — уходят с рынка. Торговое поле очищается, и работать дальше становится значительно легче.

Насколько полезны ваши советы для небольшого бизнеса?

Когда мы говорим о сильных компаниях, то имеем в виду не размер бизнеса или финансовую составляющую, а дух и желание работать. Опыт показывает, что даже небольшие наши партнёры, воспользовавшиеся данными советами, действительно становятся сильнее.

Итак, перейдём непосредственно к бизнес-­консультации…

Давайте рассмотрим проблемы, с которыми сталкивается сейчас практически каждый бизнес, и «Северные стрелы» — не исключение. Просто мы знаем рецепты и уже работаем над решением проблем.

Можно выделить семь основных ключевых моментов, с которыми нужно бороться розничному магазину. Не имеет принципиального значения, какого он объёма и формата, единичный или сеть — основные проблемы у всех одинаковые.

Проблема 1.

Снижение количества реальных розничных покупателей. В кризис количество денег сокращается, люди испытывают финансовый и психологический дискомфорт, реже ходят по магазинам и ещё реже покупают. Более того, у инструментального бизнеса есть специфика. Интересы покупателей исходят из задач строительства, а оно сейчас находится в серьёзнейшей рецессии.

Методы решения. Несмотря на то что многие стараются сократить затраты на рекламу в кризис, этого ни в коем случае делать нельзя. Оптимизировать — обязательно, а вот снижать — нет. Разрабатывать и проводить комплексные рекламные кампании необходимо. То количество покупателей, которое есть у конкурентов, вы можете получить себе. В кризис покупатель всегда клюёт на определённые предложения. Грамотно составленная реклама привлекает клиентов и в кризис, тем самым делая вас сильнее, а конкурента — ещё слабее. Но подчеркну, нужен комплексный подход. К сожалению, большинство наших партнёров об этом забывают и, дав один вид рекламы (в Интернете или баннерную), считают, что задача выполнена и цель достигнута.

Напоминаю про «три кита» правильной рекламной кампании. Внешняя часть — привлечение покупателей. Здесь каждый регион обычно выбирает свои форматы. У кого­то до сих пор хорошо работает баннерная наружная реклама, у кого­то — только Интернет, кто­то прекрасно справляется с помощью радио и газет. Лучше опираться на своё усмотрение и имеющийся опыт. Далее: внутренняя часть — оформление внутри магазина и подготовка персонала, который должен быть в курсе проводимой рекламной кампании. Третье — мотивация продавцов. Обязательно ставьте цели перед сотрудниками и подводите итоги, желательно на общем собрании. Кстати, мотивирование продавцов может быть как финансовым, так и нефинансовым. Способов очень много, более подробно о них расскажу позже.

Итак, проведя грамотную рекламную кампанию и отобрав покупателей у конкурентов, вы укрепите свой бизнес. Спросите: разве нельзя было всё это делать и не в кризис. Конечно можно. Но, как ни странно, когда рынок растёт, реклама не всегда нужна и не всегда эффективна, иногда достаточно просто продавать. А вот именно в момент снижения рынка она становится жизненно необходимой.

Проблема 2.

Снижение среднего чека. Ключевой момент в том, что приходящему в магазин покупателю нужен даже не инструмент, ему нужно найти решение своей проблемы. Просто денег стало принципиально меньше (в каких-то регионах на 10%, в каких-то — на 30, а в каких-то — и на все 50). Если ваш ассортимент остался на докризисном уровне, то, думается, вы не сможете полностью решить проблему вашего покупателя.

Методы решения. Необходимо пересмотреть ассортимент, сократить товары верхнего ценового сегмента и именитых брендов. Да, раньше всё это продавалось очень хорошо, но сейчас имеет смысл оставить только самое необходимое. Советуем расширить ассортимент среднего ценового сегмента, задача продавцов — объяснять клиентам возможности такого товара и предлагать его как достойную альтернативу премиальным брендам, если на те не хватает средств.

Рекомендуем также максимально увеличить группу оснастки и комплектующих. Помните, что именно в кризисы сервисные центры завалены работой, потому что покупатель чаще принимает решение о ремонте, а не о покупке нового инструмента. Ключевой момент — оснастку отремонтировать нельзя, она имеет свой срок годности.

Многие магазины не особенно задумываются, почему у них стали покупать меньше «моторов». На самом деле причин две — они сами по себе не так нужны, и к тому же их стали больше ремонтировать. Что удивительно, в кризис потребление оснастки остаётся примерно на том же уровне. Кстати, оснастку часто покупают непосредственно в месте ремонта — это совет сервисным центрам, как можно дополнительно подзаработать.

Оснастка — это высокомаржинальная группа, которая меньше оценивается покупателем по стоимости. Никто не думает подолгу, сколько стоит то или иное сверло, поэтому наценки на оснастку всегда выше. А вот её отсутствие или недостаток заставляют уходить к конкурентам. Здесь важен ассортимент артикулов. Например, если человеку нужна дрель, то, если у вас нет нужной ему модели, вы, вероятно, убедите его купить «соседнюю». Но если у вас нет бура какого­то конкретного диаметра, например 12 мм, покупатель просто уйдёт, потому что ему нужно отверстие именно 12 мм и никакое другое. Грамотный и широкий ассортимент оснастки — жёсткая необходимость. Кстати, в ассортименте «Северных стрел» есть очень успешный бренд оснастки «Практика», поэтому нами данная тема изучена глубоко и досконально.

Итак, мы говорили о пересмотре ассортимента в магазине. Есть ещё товары нижнего ценового сегмента, ими излишне не увлекайтесь — это прерогатива сетей DIY. Однако в кризис, когда спрос смещается с премиум­сегмента в средний, а со среднего в нижний, магазинам имеет смысл завести у себя дешёвый DIY­товар, чтобы такое предложение тоже было. Ассортимент может быть ограниченным и касаться одного­двух артикулов в той или иной товарной группе.

Многие покупатели­профессионалы отдают себе отчёт, что им нужно решить конкретную проблему здесь и сейчас. Типичная ситуация: приходит рабочий­ремонтник, которому требуется сбить плитку. Он видит, что цена хорошего перфоратора уже запредельная, понимает, что недорогого перфоратора, возможно, хватит только на один объект, но деньги у него есть только на решение текущей задачи. Именно таким клиентам вы должны сразу предложить альтернативу, иначе они уйдут от вас и поедут в магазин сети DIY или в какие­то другие места. До кризиса дешёвые инструменты в профессиональных магазинах практически не были востребованными, конкретно сейчас ситуация изменилась и, чтобы не потерять лояльных покупателей, небольшое предложение стоит включить в ассортимент.

Важно понимать, что кризис когда­то закончится, и низкий ценовой сегмент снова останется исключительно за сетями DIY. Например, наша компания «Северные стрелы» находится в Санкт­Петербурге, а это город, где количество таких сетей на душу населения максимальное по России. В Москве самих «коробок» больше, но именно на душу населения Санкт­Петербург превосходит Москву в три раза. У «Северных стрел» есть своя розничная сеть, и мы прекрасно понимаем, с чем сталкиваемся. Здесь покупатели разведены по сегментам очень жёстко. Не впадайте в иллюзии — забрать покупателя у сетей DIY не получится. Задача совсем другая — за счёт перестройки ассортимента не потерять своих клиентов. Эта цель необходима, и она достижима.

Итак, подводим итог по пересмотру ассортимента: нужно сократить премиальные группы, расширить средний сегмент за счёт освободившихся средств из премиальной группы и ввести (или оставить, если он уже был) нижний ценовой сегмент.

Ещё один важный момент — требуется мотивация торгового персонала на расширение продаж в штуках. К сожалению, очень большое количество компаний в заработной плате своего линейного персонала отталкивалась только от объёмов. Не учитывались количественные и наценочные показатели. О мотивации персонала написано много книг, не стану в рамках этого интервью заострять на этой теме внимание. Просто отмечу, что мотивация должна быть многогранной. Если она заточена только на объём, то при падении продаж в кризис быстро уменьшаются заработные платы, это негативно сказывается на персонале, люди не понимают, что делать, объёмы набрать не могут и начинают плохо работать или увольняться.

При отлаженной мотивации расширить средний чек реально. Случалось, что в тяжёлые времена средний чек в шутках был увеличен в два раза исключительно за счёт грамотного подхода. Приведу пример. Даже если в нашем собственном магазине «Северные стрелы» попросить продавца перечислить всю возможную оснастку к конкретной модели дрели, которая есть в магазине, он теряется. Выход такой — подготовить карточку товара, нарисовать на ней дрель и перечислить товарные группы, которые к ней подходят. Тогда продавец запомнит её или заглянет в неё перед консультацией и уже спокойно на память предложит покупателю оснасточные группы. Важно понимать психологию продажи: покупатель знает, что ему нужна дрель, но при покупке крупной вещи ему изначально не хочется тратить дополнительные средства. Но если грамотно рассказать об оснастке и аксессуарах, не называя цен, клиент поймёт, что ему ещё что-­то нужно к основной покупке. Как результат, количество покупок в чеке вырастет. И опять же наценка с оснастки выше в процентном соотношении, чем с «моторов». В итоге грамотно разработанная мотивация персонала даст ощутимый результат.

Проблема 3.

Недостаток финансирования деятельности магазина и компании в целом. Очень большое количество компаний работало на кредитах, сегодня получать их стало значительно сложнее, стоимость для инструментального бизнеса зачастую заоблачная или даже вовсе неподъёмная. Мы продаём не лекарства и не алкоголь, для инструмента наценки достаточно прямые и понятные, этот рынок не относится к высокорентабельным. Высокий банковский процент для инструментальщиков практически невозможен. Проблемы обычно возникают, когда вовремя не перестроен ассортимент, деньги оказались заморожены на каком-то премиальном товаре, соответственно, не получается рассчитаться с поставщиками, а возможности перекредитоваться нет — вот вам и финансовый тупик.

Методы решения. По факту до нынешнего кризиса российский инструментальный рынок строился не на реальном спросе и понимании, что нужно потребителям. Темп продаж задавали поставщики, они ставили некие планки продавцу, работающему с конечным покупателем. Формирование осуществлялось валовым способом и на поддержку продаж тратились большие деньги, например с помощью акций. Сейчас такой подход становится физически невозможен, потому что покупатель перестаёт воспринимать подобные предложения. У него есть ограниченное количество денег, большое количество проблем, и никакие «рекламные штучки» не заставят его приобрести ненужный товар.

Современная торговля должна выстраиваться по реальному спросу. Магазину не нужны большие товарные запасы. Ему требуются поставщики, которые готовы обеспечить его нужным товаром оперативно, «по первому свистку». Если регионы совсем удалённые, нужно научиться торговать по образцам под заказ, предоставив выбор товаров через Интернет на своём сайте или на сайте поставщика. В данной ситуации вы уже работаете логистом.

Самое важное в данный момент — не слишком затаривать торговые точки, сокращать суммы и сроки заказа. При нынешней экономической ситуации идеальный товарный запас — неделя, не больше. Такой подход позволит прогнозировать спрос. Недельные заказы при сотрудничестве с такими поставщиками, как мы, вполне укладываются в хорошую финансовую схему и стоят адекватно по доставке. Оценки примерно такие: если доставлять товары ежедневно, расходы на доставку могут достигать 10 % от стоимости товара, еженедельно — 2–3, ежемесячно — 1,5–
2 %. То есть неделя и месяц практически не различаются по финансовым затратам. Итак, важно поговорить с поставщиком, установить чёткие сроки очерёдности заказов, прописать ассортиментные матрицы, проставить точки запаса и далее работать строго в этих рамках.

Проблема 4.

Непрогнозируемые случаи прямого кассового разрыва. В какой-то степени эта проблема вырастает из предыдущей. Компании, привыкшие работать по накатанной схеме, отталкиваются от статистики предыдущих лет, где был рост рынка, берут на себя повышенные обязательства, но не могут с ними справиться. Как результат, возникает финансовый разрыв, кредит получить невозможно, и они не могут рассчитаться по своим обязательствам. Опять тупик! Кассовый разрыв — это прямой путь к банкротству и разорению компании.

Методы решения. Плохая новость — практически невозможно выправить ситуацию, если с ней не поработать заранее. Есть психологический момент: если поставщики начинают понимать, что у кого­-то из клиентов дела идут совсем неважно, вряд ли они протянут руку помощи. Лучше не допускать таких ситуаций, а использовать превентивные меры — увеличивать доли товара с высокой маржинальной стоимостью (оснастка, комплектующие, какие-­то дополнительные материалы к «моторам») и, безусловно, уменьшать издержки. Зарплаты персоналу сокращать опасно, так как падает мотивация. А вот поговорить с арендодателем имеет прямой смысл.

Обязательно сократите непрофильные и необязательные расходы (но не забывайте про рекламу!). Многие компании раньше осуществляли какие­-то серьёзные дорогостоящие мотивационные программы, например оплачивали сотрудникам фитнес, ДМС и прочее. Соберите персонал и объясните, почему в нынешней экономической ситуации продолжать такие программы невозможно. Как правило, к таким решениям сотрудники относятся с пониманием.

Проблема 5.

Снижение активности торгующего персонала. Страшный момент! Хотя многие не считают эту проблему существенной и вообще её не замечают. В чём опасность? Кассовый разрыв можно спрогнозировать, сев за компьютер, посчитав остатки на складе и то, за что нужно заплатить имеющимися финансами. А вот снижение активности торгующего персонала зачастую трудно оценить. Часто продавцы хорохорятся перед дирекцией: «Да ладно, справимся», а по факту чувствуют себя совсем по-другому. Я сам много работал в рознице и знаю, как происходят подобные вещи. Пример: зайдя в магазин просто по привычке, покупатель начинает говорить с продавцами о высоких ценах, зачастую в достаточно резкой форме обвиняет именно их во всех смертных грехах. Продавец таким негативом обязательно делится с коллективом во время обеда, в курилке — где угодно. Известно, что негативная информация распространяется в восемь раз быстрее позитивной! Все заряженные негативом покупатели, а таких сейчас много, выливают его на продавцов. Это серьёзно подрывает моральный дух коллектива. На выходе результаты работы магазина оказываются плачевным.

Методы решения. В такой ситуации необходимо принимать достаточно строгие меры. В кризис освобождается большое количество работников, ведь так или иначе идут сокращения, какие-­то компании разоряются. В итоге на рынке персонала появляются хорошие специалисты. Жёсткая мера, но в кризис имеет смысл пересмотреть состав своей команды. Если есть слабые «игроки», их необходимо заменить, чтобы все остальные видели, что плохая работа ведёт к увольнению.

Следующее — заработная плата. Не обязательно прямое увеличение. Если раньше вы ориентировались только на объём продаж, стоит пересмотреть мотивацию на увеличение среднего чека или количества покупок, то есть ввести любые дополнительные критерии, которые дадут продавцу понимание, как работать лучше и, соответственно, получать за это деньги. И обязательно разъяснить продавцу механизм начисления заработной платы!

В розничной торговле есть такое понятие, как время продажи. На рынке инструмента были времена, когда в магазине стояла очередь и общаться с покупателем не имело смысла. Он сам выбирал всё необходимое и ждал, когда товар принесут со склада, быстро проверят и отдадут. Сейчас всё по­другому. Часто вижу магазины, где персонал тупо стоит по углам и не общается с зашедшим человеком. В кризис именно физического времени, уделённого покупателю, должно быть больше, ведь очередей уже нет. Отведённое на общение с клиентом время также стоит включить в мотивацию и объявить на общем собрании этот параметр как основание для увеличения заработной платы. Такое предложение сильно поднимет настроение и даст результат.

Продавцы вообще должны видеть, что о них не забыли и заботятся. Желательно проводить собрания, выделять лучших, рассказывать о достижениях, учить, объяснять — такая работа необходима и позитивно сказывается на бизнесе в целом. Введение нематериальной мотивации зачастую недооценивают, но она работает на 100%. Наиболее яркий пример — армия, где практически никогда не рассматривается коммерческая составляющая. Но все гордятся медалями, званиями, совершёнными поступками. В торговле такой подход не всеми применяется, но, поверьте, он эффективен.

У нашей компании есть много проектов по поддержке розничных продаж, мы контактируем непосредственно с продавцами. Так вот, общаясь с персоналом каких-­либо сетей, понимаешь, что далеко не всем нужны деньги, которые предлагают за дополнительную работу в то же рабочее время. Удивительная статистика — только около 10% торгующего линейного персонала реально напрямую мотивировать деньгами. Для остальных более эффективна нематериальная мотивация.

Часто у линейного персонала складывается впечатление, что их не знают, не слышат, на них не обращают внимания. Нужно устраивать регулярные совещания с торгующим персоналом. С моей точки зрения, оптимальная периодичность — раз в неделю или две. На таких мероприятиях персонал общается непосредственно с начальством (директором, управляющим, владельцем — в зависимости от структуры компании) и может высказать свои пожелания по бизнесу. Нельзя сказать, что из такого общения всегда можно извлечь что­-то действительно полезное, хотя и такое тоже случается. Но всё­-таки основная цель — дать человеку выговориться, чтобы он понял, что его точно услышали. Безусловно, важно потом отреагировать на какие-­то чаяния сотрудника, объяснить, почему его предложение неосуществимо (или после каких-­то событий, наоборот, принято). Положительный эффект этого действия в том, что персонал вовлечён в процесс.

Здорово, если удастся организовать соревнования продавцов, хотя бы по тому же расширению чека, предварительно объяснив, как и что нужно делать. В «умных книжках» есть целые кейсы по расширению продаж, там есть готовые соревнования — просто бери и делай, поэтому не будем детально останавливаться на данной теме.

В магазине должна быть доступная только для внутреннего персонала доска с информацией о собраниях, решениях, планах дальнейших действий, конкурсах, соревнованиях, лидерах и т. д. Личный пример: когда я руководил сетью магазинов, подобную информацию распорядился повесить в туалетах. Логика простая: там всегда все бывают, и никто не может потом сказать, что чего-­то не видел. Такой подход вызвал шутки, но в целом был воспринят хорошо. Знаю, что до сих пор в этой сети информационные доски находятся на тех же местах.

Ещё один совет. Нужно знать в лицо и по именам свой персонал, быть в курсе, что у каждого происходит, поздравлять с днём рождения и семейными событиями. Индивидуальный подход поднимает командный дух и лояльность к конкретному управляющему и как следствие — к компании в целом.

Это вкратце о нематериальной мотивации. Есть крепкие компании (чаще небольшие семейные предприятия), где она на очень высоком уровне. Обычно в крупных компаниях и особенно сетях такой подход, к сожалению, развит мало — это у нас в России, в Европе ситуация другая. Просто наш рынок ещё достаточно молодой. Рекомендую ни в коем случае не забывать о важной роли торгующего персонала — кадры решают всё!

Проблема 6.

Увеличение количества неликвидного товара. Не пересмотрев вовремя ассортимент, магазин рискует столкнуться с тем, что товары, которые были востребованы полгода назад, сейчас стали непродаваемыми. Результат — возникновение кассового разрыва и угроза бизнесу.

Методы решения. Сначала немного подробнее о самой проблеме неликвидного товара. Есть и другие, не связанные с кризисом, причины. Например, внедрение новых технологий. Яркий пример — сварочные инверторы. Знаю магазины, где до сих пор в продаже стоят сварочные трансформаторы, они стоят дорого, занимают много места, много весят… но современные технологии сделали их никому не нужными. Или другая ситуация — у товара нарушена упаковка или комплектация из-­за неаккуратного обращения продавцов или грузчиков, но управляющий об этом не знает, а сказать ему боятся. В результате товар не продаётся, покупатели от него отказываются. Нужна обязательная работа с продавцами, чтобы они о проблемах с товаром докладывали сразу. Не нужно их наказывать — не ошибается только тот, кто ничего не делает. Такие товары нужно обязательно уценивать и искать методы, чтобы они не перешли в неликвидную составляющую.

Сейчас остановимся на основной проблеме. В кризис смещается спрос, ассортимент нужно менять, причём важно понимать, что «перезапас» тоже приводит к неликвидности. Удивительно, но, разговаривая с некоторыми партнёрами, понимаешь, что у них нет критериев определения неликвидного товара. Как правильно оценить? Вот пила, красивая и дорогая, когда­то продавалась раз в три месяца, и это всех устраивало. Но сейчас её не продать даже за год. Таким образом, первый критерий — время, за которое товар должен быть продан. Для розничного магазина средний срок оборачиваемости составляет 60 дней. Если показатель находится в данных рамках, то всё нормально, в том числе и в кризис. Вне кризиса знаю компании, которым удавалось достичь коэффициента меньше единицы, то есть количество находящегося в магазине товара продавалось быстрее чем за месяц. Но 60 дней — это норма. Всё, что свыше, потенциально опасно, и к такому ассортименту стоит внимательно присматриваться, особенно к его товарному запасу.

Нужно чётко понимать, что вложенные в товар деньги, а также затраты на хранение — это прямые средства, их можно было бы положить в банк и получать определённый процент. Вложив деньги в неликвидный товар, вы просто теряете тот доход, который могли бы с них получить другим способом. Данное понимание важно заложить в оценку бизнеса.

Теперь о рентабельности торговых площадей. В рамках данного интервью сложно привести коммерческие расчёты. Но нужно чётко понимать, сколько прибыли должен приносить метр торговой площади в том или ином магазине. А если магазинов много, то в каждом. Если какой­то магазин с этими показателями не справляется, выясните во всех подробностях, почему это происходит. Обязательно введите программу по сокращению неликвидных товаров в магазине. Сначала определитесь с тем, что такое неликвид — это товар вне сроков оборачиваемости или чрезмерный запас ликвидного товара, который необходимо срочно распродать и вернуть деньги. Бывает также, что товар вроде бы ликвидный, но он занимает слишком много места и не соответствует норме прибыли с квадратного метра по площади.

Определив неликвиды, нужно подойти к системе их уменьшения. Персонал должен понимать, какие действия предпринять. Запретите заказывать такой товар у поставщиков с помощью каких-­то программных решений или списков перед глазами ответственных за это лиц. Если магазинов или складов много, должна быть чёткая и прозрачная картина. Когда в одном месте товар заканчивается, но он есть в другом, надо переместить товар, таким образом оптимизируя общее его количество.

Опять же пример из личного опыта. Руководя достаточно большой розничной структурой, я сначала выявлял неликвидный товар, маркировал (в этом случае ценник заканчивался на цифру «9» — удобное обозначение для распродажи), а потом запускал акцию «Девятка», установив нормы по реализации данного товара для руководителей подразделений и продавцов. Тем, кто не справлялся, было предложено на общем собрании встать и рассказать, почему у них не получилось. Это хороший способ нематериальной мотивации, так как впоследствии подобные ситуации с данными сотрудниками уже не возникали.

Важно помнить, что неликвидные товары будут всегда по перечисленным выше причинам. Работа должна вестись постоянно, просто в кризис её значимость резко возрастает. В прошлом году я был в командировке в одном из городов нашей необъятной родины и зашёл в магазин, где примерно 80 % площади было занято неликвидными товарами. Причём хороший товар чуть ли не спрятали среди плохого. В этом году пришла информация, что этот магазин закрывается, хотя он существовал долго и когда­то был известным и популярным. Но потом он превратился в «музей инструмента». Это показательный пример ситуации, которую нельзя допускать. Увы, люди не справились с управлением ассортиментом.

Итак, задача: выявить неликвидный товар, промаркировать его, установить нормы реализации и обязательно проконтролировать исполнение. И помнить, что это постоянное и обязательное условие ведения современного бизнеса, причём не только в кризис.

Неликвидный товар можно эксклюзивно представить в рекламных целях. Ещё один пример из собственной практики. Приняв в своё время руководство одним из розничных подразделений, выяснил, что в нём есть очень большое количество неликвидного товара. Был канун Нового года, поэтому объявили распродажу — от 10 до 70 %. Провели адресную рассылку о датах и месте проведения акции. Пришло много покупателей, продали большое количество неликвидного товара, а заодно и ликвидного. К сожалению, подобные решения среди наших партнёров встречаются редко, несмотря на известность информации.

Ещё об одном моменте. Есть искушение делать распродажу по принципу «скидка от наценки». Такой подход хорошо работает в торговле модными вещами, где иногда на акциях стоимость даже повышается. Но инструмент — это товар не импульсного спроса. Наш покупатель сложный, он свои деньги зарабатывает «кровью и потом» и расстаётся с ними очень неохотно. Зачастую перед выбором клиент может заходить три­четыре раза в магазин, а то и не в один, плюс посмотреть информацию в Интернете. Знаю даже примеры, когда магазины после попытки под видом распродажи ввести в заблуждение клиентов просто закрывались. Помните, что в большинстве своём покупателя можно обмануть только один раз, потом его очень трудно снова заманить в магазин.

Проблема 7.

Ужесточение ценовой конкуренции. На рынке иногда происходят выбросы товара по невиданно низким ценам, когда поставщики говорят, что он даже в производстве стоит дороже. Кто-то вынужден закрывать бизнес, распродаёт остатки и пытается вернуть хоть какие-то деньги, кто-то пытается вести политику демпинга.

Методы решения. Важно чётко понимать, что такие ситуации нормальны для кризиса. Компании с хорошей финансовой состоятельностью часто пользуются выбросами и разорением каких-­то игроков. Те, у кого есть деньги, закупают подобные товары по бросовым ценам и потом на них дополнительно зарабатывают. Но обычному бизнесу, безусловно, трудно на такое реагировать. Ни в коем случае нельзя бороться с такими выбросами снижением цен в собственных магазинах. Надо понимать, что все подобные явления временны, что это какие­-то небольшие партии.

Свою ценовую политику вместе с ассортиментом во времена ужесточения конкуренции требуется перестроить, но всё­таки жёстко её соблюдать.

Что нужно сделать обязательно? За редким исключением покупатель, войдя в магазин, не может оценить, дорогой он или дешёвый. Но при помощи простых приёмов реально создать видимость того, что у вас недорого. Способ — большое количество распродажных ценников, правильно и красиво оформленных. Идеальная ситуация, когда с порога можно окинуть взглядом весь торговый зал. К сожалению, такой подход не всегда доступен по площади. Но в любом случае перед входом в магазин не стоит ставить дорогие тяжёлые вещи, входная зона всегда должна быть «лёгкой».

Важна постоянно меняющаяся акционная активность. Я, например, считаю, что на каждые 500 артикулов розничного магазина должна приходиться одна акция. Это решает огромную проблему лояльности. Все видят рекламу сетевых магазинов: вчера скумбрия стоила 25 руб., а сегодня — 20 руб. И это написано на гигантском плакате в центре города, где стоимость рекламы — десятки тысяч рублей в месяц. Естественно, что цель не в том, чтобы продать больше скумбрии. Реклама нужна для повышения лояльности покупателя. Рекомендую пользоваться данным приёмом и в своих розничных магазинах, пусть в меньших объёмах и масштабах. Если грамотно рассчитывать маркетинговые бюджеты, то акции можно делать без больших затрат. Простые решения позволяют многого достичь.

Ещё один удобный приём — нелинейная работа с ценами в товарных группах. Даже небольшой магазин может «водить за нос» очень крупных игроков, если он сам ведёт свою розничную ценовую политику. Обычно, к сожалению, действуют следующим образом: управляющий или владелец магазина посылает продавца к своим конкурентам с целью переписать ценники. Но не забывайте, продавцы часто заинтересованы в снижении цен, так им легче продавать. Знаю даже, что люди предоставляли неверную информацию в попытке добиться снижения цен в собственном магазине. Проведя подобный мониторинг, делается вывод: «Ух, как конкурент дёшево продаёт, сейчас мы ему покажем!». Затем ровно такая же ситуация происходит и у конкурента. Есть регионы и города России, где из-­за подобного подхода ценники снижены до предела. Правильно сделать другим образом, причём это совсем не сложно. Есть некая товарная группа, например, дрели. У вас их 10 штук. Оформляйте акцию: «В течение этой недели каждая вторая дрель на 10% дешевле обычного», на следующей неделе — «Каждая третья дрель (другие артикулы) на столько-­то дешевле обычного». Даже если ваш конкурент проводит мониторинг и пытается реагировать, он оказывается «в хвосте», так как вы меняете свою ценовую политику постоянно. В результате конкурент в непланомерной погоне за вами начинает путаться в собственном формировании цен и, как результат, теряет свою маржу. Ваш же нелинейный, грамотно выстроенный, постоянно меняющийся подход к наценкам позволит эффективно вести бизнес.

И это всё? Неужели всего семь пунктов?

Можно добавить ещё большое количество каких-­то мелких проблем, которые существуют в определённых регионах, но названные мной — ключевые и общие для всех. Если целенаправленно бороться с ними, то, уверен, бизнес выйдет из кризиса более сильным, чем в него вошёл.

Не сидите на месте, не ждите погоды. Действуйте!

Мы как крупная и опытная компания знаем рецепт и готовы помочь, обращайтесь! Желаем успеха!

Статью подготовили Любовь БАЛАБОЛИНА и Алексей МЕСНЯНКИН

Интервью опубликовано в выпуске журнала «Инструменты» + «Всё для стройки и ремонта» + «GardenTools» серии «Потребитель» (объединённый выпуск «Осень-зима 2015»)